Szkolenie sprzedażowe nie działa? Jak utrwalić efekty

Dwa dni szkolenia, świetne oceny w ankiecie, energia na sali. A po tygodniu handlowcy prowadzą rozmowy dokładnie tak samo jak przed szkoleniem. Jeśli to znasz, nie jesteś w tym sam, i nie musi to oznaczać, że szkolenie było złe.

Najczęściej problem nie leży w treści warsztatu, tylko w tym, co dzieje się po jego zakończeniu. Szkolenie, które kończy się na sali, jest wydarzeniem. Zmianę zachowań daje dopiero proces: powtarzanie, praktyka w prawdziwych rozmowach i konsekwentne wymaganie ze strony lidera.

W tym artykule wyjaśniamy, dlaczego efekt szkolenia sprzedażowego tak szybko znika, jakie są najczęstsze przyczyny i co zrobić, żeby wiedza naprawdę zamieniła się w wyniki.

Spis treści:

1. Dlaczego efekt szkolenia znika po kilku dniach
2. Jak sprawić, żeby szkolenie zadziałało na dłużej
3. Podsumowanie i najczęstsze pytania

Dlaczego efekt szkolenia znika po kilku dniach

Wiedza ze szkolenia zanika szybciej, niż większość firm zakłada. Badania nad pamięcią, zapoczątkowane przez Hermanna Ebbinghausa, opisują tak zwaną krzywą zapominania: bez powtórek duża część nowych informacji ulatnia się już w pierwszych dniach. Tempo zależy od materiału i od osoby, ale kierunek jest zawsze ten sam.

W sprzedaży jest to szczególnie dotkliwe, bo umiejętność handlowa to nie tylko wiedza. To nawyk: sposób zadawania pytań, reagowania na obiekcję i prowadzenia rozmowy do decyzji. Nawyki zmieniają się wolniej niż poglądy. Po szkoleniu handlowiec rozumie, co powinien robić inaczej, ale w rozmowie z klientem, pod presją wyniku, wraca do tego, co robił przez lata.

Dlatego pytanie „czy szkolenie było dobre?” jest mniej ważne niż pytanie „co zmieniło się po nim w rozmowach z klientami?”.

Pięć przyczyn, dla których efekt szkolenia znika

Z naszego doświadczenia w pracy z zespołami sprzedażowymi te same powody wracają najczęściej.

1. Szkolenie jest jednorazowe. Jeden intensywny warsztat daje wiedzę i motywację, ale nie daje powtórzeń. Bez nich mózg wraca do utartych schematów. Więcej o tym, dlaczego podejście procesowe wygrywa z jednorazowym warsztatem, piszemy w osobnym artykule.
2. Brak praktyki w prawdziwych rozmowach. Ćwiczenia na sali są bezpieczne. Prawdziwy klient na linii już nie. Jeśli nikt nie wymaga od handlowca użycia nowej techniki w realnej sprzedaży, zostaje ona teorią.
3. Lider nie wie, czego uczył się zespół. Menedżer, który nie zna materiału szkolenia, nie zauważy nowych zachowań i nie będzie ich wymagał. Zespół szybko wyczuwa, że to sprawa „poza codziennością”.
4. Nikt nie mierzy zachowań. Firmy sprawdzają zadowolenie uczestników i wynik sprzedaży po kwartale. Pomiędzy jednym a drugim jest luka: czy handlowcy w ogóle robią to, czego się nauczyli? Bez odpowiedzi nie wiadomo, co poprawiać.
5. Szkolenie nie pasuje do realnego procesu sprzedaży. Ogólna wiedza bez przełożenia na produkt, klientów i etapy procesu w firmie jest trudna do wdrożenia. Handlowiec nie wie, w którym momencie rozmowy ma użyć nowej techniki.

Jak sprawić, żeby szkolenie zadziałało na dłużej

Każdą z tych przyczyn da się zaadresować. Zacznij jeszcze przed szkoleniem.

Przed szkoleniem

• Ustal z trenerem, które konkretne zachowanie ma się zmienić, na przykład sposób zadawania pytań o potrzeby klienta.
• Przekaż trenerowi realne materiały: skrypty, najczęstsze obiekcje, opis procesu sprzedaży.
• Wyjaśnij zespołowi, po co jest szkolenie i jak będzie weryfikowane.

W trakcie szkolenia

• Ćwicz na przykładach z własnej firmy, a nie na uniwersalnych scenkach.
• Kończ każdy blok zadaniem do wykonania w pracy, z terminem.
• Niech każdy uczestnik wybierze jedną lub dwie techniki do wdrożenia w najbliższym tygodniu.

Po szkoleniu

• Zaplanuj krótkie, regularne spotkania powtórkowe z analizą prawdziwych rozmów.
• Omawiaj rozmowy handlowców, jeśli to możliwe, w oparciu o nagrania lub notatki, z zachowaniem obowiązujących przepisów i zgód.
• Mierz najpierw zachowania, a dopiero potem wyniki sprzedaży.

Takie podejście wymaga więcej zaangażowania niż zamówienie jednodniowego warsztatu. Ale tylko ono sprawia, że inwestycja w ludzi nie rozmywa się po kilku dniach.

Co zrobić w pierwszym tygodniu po szkoleniu

Pierwsze dni po szkoleniu decydują o tym, czy nowe nawyki w ogóle się zaczną. Dobrze jest zaplanować je jeszcze przed zakończeniem warsztatu.

1. Dzień po szkoleniu: każdy uczestnik zapisuje jedną technikę, którą wdroży w najbliższych rozmowach, i mówi o niej przełożonemu.
2. Do trzeciego dnia: handlowiec stosuje technikę w prawdziwej rozmowie i zapisuje, co poszło dobrze, a co wymaga poprawy.
3. Pod koniec tygodnia: krótka rozmowa zespołu (15-30 minut), na której każdy dzieli się jednym doświadczeniem.
4. Po tygodniu: lider wybiera jedną rozmowę każdego handlowca i omawia ją pod kątem wdrażanej techniki.

Taki rytm nie wymaga dużo czasu, ale tworzy sygnał dla zespołu: to, czego uczyliśmy się na szkoleniu, jest częścią pracy, a nie jednorazową ciekawostką. Jeśli lider w tym tygodniu o szkoleniu nie wspomni, zespół uzna, że temat jest zamknięty.

Rola menedżera po szkoleniu

Bardzo dużo zależy od bezpośredniego przełożonego. Handlowiec patrzy, co lider sprawdza, i to właśnie robi. Nie trener, nie dział HR i nie materiały szkoleniowe, tylko codzienna reakcja menedżera decyduje o tym, czy nowy nawyk zostanie.

W praktyce menedżer powinien:

• znać materiał szkolenia i używać tego samego języka co zespół,
• raz w tygodniu omawiać jedną rozmowę pod kątem wdrażanej techniki,
• chwalić konkretne zachowania, a nie tylko wynik,
• reagować, gdy zespół wraca do starych nawyków.

Dlatego szkolenia dla handlowców warto łączyć ze szkoleniami dla ich liderów.

Jak wybrać szkolenie, które zostaje w zespole

Zanim zamówisz szkolenie, zadaj dostawcy kilka pytań:

• Czy program zakłada pracę między spotkaniami i zadania do wykonania w firmie?
• Czy uczestnicy są rozliczani z wdrożenia, a nie tylko z obecności?
• Czy trener pracuje na waszych produktach, klientach i obiekcjach?
• Czy w programie jest miejsce dla menedżerów?
• Jak będzie sprawdzany efekt po szkoleniu?

Jeśli odpowiedzi są niejasne, prawdopodobnie kupujesz jednorazowy impuls. Programy rozłożone na etapy znajdziesz w Akademiach, a szkolenia zamknięte dopasowane do zespołu w ofercie dla firm. Jeśli wolisz zacząć od samodzielnej nauki, zajrzyj do sklepu z kursami i książkami.

Podsumowanie i najczęstsze pytania

Szkolenie sprzedażowe nie działa po tygodniu, gdy kończy się na sali. Efekt zostaje wtedy, gdy wiedza jest powtarzana, ćwiczona w prawdziwych rozmowach, wymagana przez lidera i sprawdzana na poziomie zachowań, a nie samej satysfakcji.

Chcesz zaplanować rozwój zespołu tak, żeby zmiana została? Sprawdź Akademie albo napisz do nas.

Jak długo utrzymuje się efekt szkolenia sprzedażowego?

Nie ma jednej liczby, bo zależy to od tematu, zespołu i tego, co dzieje się po szkoleniu. Bez powtórek i wsparcia lidera efekt najczęściej szybko słabnie, a przy regularnej praktyce i weryfikacji zachowań może się utrwalić na dłużej.

Jak mierzyć skuteczność szkolenia sprzedażowego?

Nie ograniczaj się do ankiety zadowolenia i wyniku sprzedaży. Pomocny jest czterostopniowy model Kirkpatricka: reakcja uczestników, nabyta wiedza, zmiana zachowań i wyniki biznesowe. W praktyce najważniejszy i najczęściej pomijany jest trzeci poziom, czyli to, co handlowcy faktycznie robią w rozmowach.

Czy lepsze jest jednorazowe szkolenie, czy program wieloetapowy?

Jednorazowy warsztat sprawdza się przy wąskiej, konkretnej umiejętności lub jako start. Zmiana nawyków wymaga jednak powtórzeń, więc program rozłożony w czasie jest zwykle skuteczniejszy.

Co zrobić, gdy handlowcy wrócili do starych nawyków?

Wróć do jednej techniki, a nie do całego szkolenia. Ustal, jak sprawdzisz jej użycie, omawiaj prawdziwe rozmowy raz w tygodniu i zaangażuj lidera zespołu. Jeśli to nie wystarczy, zaplanuj krótkie szkolenie utrwalające.

O autorach
Artykuł powstał w zespole M&M. Mateusz Mrozowski jest trenerem, absolwentem EMBA i byłym wykładowcą akademickim psychologii sprzedaży. Rozwija się neuronaukowo i łączy socjologię z psychologią w sprzedaży, zarządzaniu i biznesie. Martyna Księżniakiewicz, współzałożycielka i dyrektorka operacyjna M&M, z wykształcenia inżynier i absolwentka EMBA, wdraża strategię firmy i rozwija wspólne idee obojga. Razem tworzą Kod Człowieka, czyli połączenie DISC, Belbina i Reissa, i sprawdzają go w pracy z zespołami. Wspólnie stworzyli też SOWARTS, Instytut Kompetencji Biznesowych.